人事評価と昇格・降格の関係

昇格には基準が必要

「〇〇さんも頑張っているから、そろそろ昇格させたい」
このように経営者や上司あるいは人事の方は考えます。

頑張りに報い、これからも引き続き頑張ってほしいというとき、昇格は重要なインセンティブになります。

以前であれば、年齢や勤続年数を基準に昇格人事が行われることが多くみられました。
いまでも残っています。

しかし、このようなやり方も納得性は得られなくなっています。
「年の功」もあるでしょう。
また、経験年数を積むことで、仕事の習熟度が上がるのも事実です。

ただ、そうであれば「年の功」がどのように成果に結びついているのか、あるいは仕事の習熟度はどのレベルなのかを評価すべきで、単純に年齢や勤続年数をもって昇格判定するべきではないでしょう。

昇格・降格とは

たとえば、会社の等級制度、役職制度が図のようになっていたとします。

この例では、人事等級はＳ１～Ｓ６、Ｍ１～Ｍ２となっています。そして、等級に課長、部長などの役職が対応します。

この場合、たとえばＳ５等級からＳ６等級に上がることを「昇格」、逆にＳ６等級からＳ５等級に下がることを「降格」といいます。
一方、課長代理から課長に上がることを「昇進」、課長から課長代理に下がることを「降職」といいます。

人事評価が判断材料に

昇格・降格は人事評価を判断材料に行います。

昇格・降格判定のポイントは、次の通りです。

・安定的な要素を判断材料にすること
・安定的に発揮しているか否かを判定すること
・将来性も判定すること

安定的な要素を判断材料にすること

等級格付けは、いったん決めたら、数年は継続するのが原則です。

したがって、昇格・降格判定に使う人事評価要素も、安定的に発揮される要素、すなわち、行動や能力を中心にします。
一方、成果はその年によって上限変動することが多いです。
そのため、たとえば「上位ランクは常に成果を問われる」という仕組みであれば、上位ランクについては「成果評価」も使います。

継続的に発揮しているか否かを判定すること

高い評価（または低い評価）を継続的に取り続けていることも、昇格・降格判定の判断要素です。

したがって、人事評価は複数回の結果を見るようにします。
その期だけ、たまたま高評価（低評価）だったということも、往々にしてあるからです。
特に上位ランクであれば、複数回の結果を見るのは必須です。

将来性も判定すること

人事評価は、評価対象期間に実際に取った行動や達成した成果、あるいは、現時点の能力のレベルを判定するものです。
つまり、人事評価で判定するのは、被評価者の「過去実績」および「現在価値」です。

しかし、昇格では、「その人を上位ランクに上げても、そのランクが求める要件を満たすことができるのか」を判定しなくてはなりません。
したがって、人事評価の結果に加えて、将来性も判定する必要があるのです。

もっとも確実なのは、昇格の前に、上位ランク相当の業務を担当させて、遂行できるかどうかを判定することです。
それが諸般の事情でできなければ、これまでの職務遂行状況から類推するようにします。

一方、降格の場合は、現在のランクの要求水準を満たしていないことが明らかであることが要件になりますから、人事評価結果で概ね判定はできます。
とはいえ、やはり人事評価だけで単純に判断してしまうのではなく、今後の改善の見込みを判定すべきでしょう。

もっとも、下位ランクであれば、人事評価結果で自動的に昇格するという方法でも、いいでしょう。
下位ランクなら、人事評価が一定レベル以上、すなわち、現在のランクが求める要件を満たしていれば、昇格させても大丈夫と判定しても問題ないことが多いからです。

しかし、降格でそのような運用をする、つまり、人事評価が一定レベル以下なら自動的に降格とするというやり方は、下位ランクであってもすべきではありません。
人事評価を元に、別途判定する方法をとる必要があります。

また、昇格判定では、能力評価が重要です。
先ほど、人事評価では、過去と現在しか判定しないと述べました。
しかし、人事評価の中でも、能力評価の場合は、将来性を評価することが可能です。
したがって、人事等級制度が役割基準や職務基準であっても、能力評価は実施するのがいいでしょう。

わが社の人事評価制度、賃金制度をどうするか

以上、今回は人事評価のフローや評価者について解説させていただきました。

会社が発展していくうえで、人事制度、賃金制度の整備は欠かせません。
ヒューマンキャピタルは豊富な経験と専門性を元に、丁寧なヒアリングと綿密なミーティングをもってクライアント様に最適な賃金制度をアドバイスをさせていただきます。
ぜひ一度、ご相談ください。